業務改善コンサルWEBメディア｜ビジグー

入金処理確認業務において、重複作業や処理漏れが発生しており、担当者と管理者間の証憑提出ルールが不明確なまま運用が続いていました。成果物の確認体制が不十分であるなど、運用面で複数の課題を抱えていた状況です。

このような背景を踏まえ、運用フローの見直しから改善に着手。管理者を20名体制から1名に再編するとともに、業務のDXを推進することで、処理の正確性とスピードの両立を実現し、月350時間の業務削減につながりました。

交通費精算業務においてシステム自動化を導入していたものの、手動登録内容の精査が曖昧であることや、効率化の反動による精度低下、手作業による照合作業の負荷増など、複数の課題が顕在化していました。

こうした課題に対し、基幹システムで対応できない部分を補完する簡易ツールを導入。手動で行っていた照合作業をツール上でチェック可能としたことで、毎月60分かかっていた照合時間を5分に短縮でき、業務の精度と効率性を両立する運用体制の構築に成功しました。

一部業務が属人化しており、担当者が実務対応に追われ、経営戦略の立案やDX推進、社員のスキル向上といった中長期的な取り組みに着手できない状況となっていました。

そうした属人化の対策として、特定業務にシェアードサービスを導入。定型的な業務を切り出すことで、社員が本来注力すべき業務やスキル開発に時間を割ける体制が整いました。属人化が解消されたことで、業務の引き継ぎや人員のローテーションもスムーズに実現しています。

メルカリでは、アナログな方法による採用管理が続いており、入力ミスや業務エラーが頻発。担当者間での引き継ぎもスムーズに行えず、業務が属人化している状況でした。

こうした課題に対し、トライアンフは採用管理業務のロジックとオペレーションを整理し、仕組みとして再設計。あわせて、サーベイ運用の効率化も図ることで、日々の運用に追われていた状態から脱却し、採用活動の企画や活用といった上流工程に注力できる体制へと移行しました。

活躍する人材の特徴を踏まえた採用基準の構築を課題としていた、ジェイアール東日本ビルディング。従来の基準では、現場とのギャップがあり、求める人物像が社内で共有されにくい状況にありました。

そこでトライアンフは、実際に活躍している若手社員へのヒアリングを実施。現場に即した採用基準により、社員の納得感と採用への意識が高まり、組織全体での採用力向上につながりました。

エールフランスKLMでは、属人化が進んでいた給与計算業務の見直しを目的に、トライアンフのフルアウトソーシングサービスを導入しました。

アウトソーシングの業務範囲は、給与計算、会計処理に必要な仕訳データの作成・管理、社会保険の手続き、勤怠の締め処理、社員からの問い合わせ対応、確定拠出年金の運用手続き、マイナンバー管理など多岐にわたります。

さらに、健康診断の案内や補助費の精算、各種証明書の発行といった周辺業務も含め、人事・労務領域の幅広い業務を一括で委託。対応の正確性とスピード、きめ細やかなサポート体制は、社内からも高い評価を得ています

キオクシアでは分社化に伴い、独自の総務機能の早急な立ち上げが求められていましたが、体制は社員2名のみで、新たな人材の採用や育成、マネジメントに時間を割く余裕はない状況でした。

こうした背景を受け、ゼロインの総務業務アウトソーシングサービスを導入し、日常的なルーチン業務を一括で委託することで、社員はコア業務に専念できる体制を構築。実務対応だけでなく業務の切り分け・マニュアル化まで一気通貫で進行でき、短期間での体制構築と安定運用を実現しました。

三浦電気工事では、バックオフィス業務が複数部署にまたがり属人化しており、業務の責任範囲も不明確な状態が課題となっていました。

そこで、ゼロインは業務の可視化とワークショップを通じて課題を明確化。業務整理とマニュアル整備を支援し、総務部の立ち上げと運用体制の構築を実施することで、属人化の解消と自律的に運営できる組織づくりに貢献しています。

三ッ輪ホールディングスでは、役職者からメンバーまで個々が業務を抱え込む状況が続き、残業が常態化。また、業務の属人化により、担当者の変更によって業務品質にばらつきが生じることも課題となっていました。

このような状況を受け、ゼロインは部門内の業務範囲や難易度を可視化・分析し、その結果に基づいて総務・人事の役割を明確化。個人依存からチーム体制への移行を支援しました。これにより、組織の自律性が高まり、持続的な成長を支える基盤構築にもつながっています。